ステークホルダーマネジメントとは？要求を断れないときに見直したい優先順位の伝え方

「関係者ごとに言うことが違って、要求がまとまらない」

「追加の依頼を断れず、手戻りが増えていく」

ステークホルダーとの関わりに、こうした悩みを抱えている方は少なくありません。

何をつくるかを決める立場にいると、方向の違う要求が次々と集まってきます。こうした悩みは、「どう断るか」「どう説得するか」の問題に見えます。しかし私たちは、この問いを少し違う視点で考えています。

ステークホルダーマネジメントの中心にあるのは、相手を説得することより、判断の理由を説明できる状態をつくることです。

この記事では、ステークホルダーマネジメントの基本と要求への向き合い方を、スクラムのプロダクトオーナー（PO）の視点から解説します。

計画書やテンプレートの作り方は扱いません。「要求を断れない」と感じている方や、「ステークホルダーとの関係を整えたい」という方にも役立つ内容です。

ステークホルダーマネジメントとは？

ステークホルダーマネジメントとは、プロダクトやプロジェクトに関わる人たちと関係を築き、同じゴールに向かって関与してもらうための取り組みです。

ここでは、次の2つを整理します。

1. ステークホルダーマネジメントは関係者に関与してもらうための取り組み
2. プロダクトオーナー（PO）のもとには、さまざまな要求が集まる

まずは用語の位置づけから整理し、POが向き合う状況を見ていきます。

1. ステークホルダーマネジメントは関係者に関与してもらうための取り組み

ステークホルダーとは、プロダクトやプロジェクトの結果に影響を与える、または影響を受ける人や組織のことです。顧客や利用者、営業、経営層、運用部門、そして開発者も含まれます。

ステークホルダーマネジメントは一般的に、関係者を洗い出し、どう関わってもらうかを計画し、実行しながら見直していく流れで進めます。流れの詳細は、記事後半のよくある質問で紹介します。

同じ取り組みを、「ステークホルダーエンゲージメント（関与）」と呼ぶこともあります。名前は「マネジメント」でも、目指しているのは人を管理することより、関係者に関わってもらうことです。

ここでいう「関与してもらう」とは、全員の意見をそのまま取り入れることとは違います。同じゴールを共有したうえで、何を優先するかに納得してもらうことです。

2. プロダクトオーナー（PO）のもとには、さまざまな要求が集まる

スクラムでは、「何をつくるか」「何を優先するか」を決める責任を、プロダクトオーナー（PO）という1つの役割に置いています。そのため、ステークホルダーとの関わりの中心に立つのもPOです。

POが決めるのは「何をつくるか」で、「どうつくるか」は開発者に委ねます。

POになると、さまざまな要求が集まってきます。顧客、営業、管理職からの要求、そして開発者からの提案。

そして多くのPOは、「どうやって断ればいいのか」と悩みます。

肩書きがPOでなくても、何をつくるかを決める責任を持つ人なら、同じ悩みを抱えているはずです。断り方を考える前に、ステークホルダーとの関係をどう捉えるかから整理していきます。

営業・開発・経営の要求は、本当に対立しているのか？

立場が違えば、要求も違います。

営業からは「もっと早くリリースしてほしい」。開発者からは「品質を上げたい」。運用部門からは「リスクを減らしたい」。経営層からは「売上を伸ばしたい」。

一見すると、要求はぶつかり合っているように見えます。この構図を2つの視点で捉え直します。

1. 表面の要求は違っても、目指すゴールは同じ
2. 対話すると、要求の背景が見えてくる

まずは対立の構図がどこから生まれるのかを見ていきます。

1. 表面の要求は違っても、目指すゴールは同じ

うまくいかない組織では、営業と開発、顧客と運用、現場と経営のように、対立の構図が生まれます。

しかし本来、全員のゴールは同じはずです。より良いプロダクトをつくり、顧客に価値を届けることです。

多くの場合、対立しているのは目的ではなく、そこへ至る方法や優先順位です。

POが「誰の味方になるか」を考え始めると、対立はかえって深まります。優れたPOは、全員が目指しているゴールを関係者に思い出させます。

2. 対話すると、要求の背景が見えてくる

ステークホルダーとの関わりに悩むPOに、私たちはまず対話をおすすめしています。話してみると、要求の奥にある思いが見えてきます。

• 営業が求めているのは、売上より顧客の成功であることがある
• 開発者が大切にしているのは、技術そのものより、長く価値を届けられる仕組みであることがある
• 運用部門が慎重なのは、変化を嫌うからというより、障害を防ぎたいからであることがある

表面の要求は違っても、背景を聞くと同じ方向を向いていることは少なくありません。

重要なのは、要求を調整する前に、相手が解決したい課題を理解することです。

スクラムでは、短いサイクルの終わりに開く「スプリントレビュー」という場で、つくったものをステークホルダーと一緒に確かめ、次に何をするかを話し合います。

この場で「問題点はありますか？」と聞くか、「これがあると、何が楽になりそうですか？」と聞くかで、返ってくる声は変わります。

ステークホルダーマネジメントでよくある3つのつまずき

ステークホルダーとの関わりがうまくいかないとき、よく見られるつまずきは次の3つです。

1. 要求をすべて受け入れてしまう
2. 要求と解決策を混同してしまう
3. 声の大きい人の意見が優先されてしまう

自分たちの状況に近いものがないか、確認してみてください。

1. 要求をすべて受け入れてしまう

誰もが善意で要求を出しています。そのため、断ることに罪悪感を覚えるPOは少なくありません。

結果として、要求をそのまま優先順位のリスト（プロダクトバックログ）に入れ続け、リストは膨らみ続けます。

しかし、すべてを受け入れることは、何も優先していないのと同じです。作業だけが積み上がり、本当に届けたい価値が後回しになっていきます。

プロダクトバックログは、増やし続けるものではなく入れ替わるものです。不要になった要求を削除してよい理由と、次にやる1つを選ぶための並べ方は、以下の記事で解説しています。

2. 要求と解決策を混同してしまう

たとえば、「このボタンを追加してほしい」という要求があったとします。

ボタンは、要求を出した人が思いついた解決策の1つにすぎません。本当に理解したいのは、その背景にある課題です。

優れたPOは、この課題を理解しようとします。そのために、次のような問いで対話します。

• なぜそれが必要なのですか？
• どんな問題を解決したいのですか？
• それが実現したら、何が変わるのですか？

解決したい課題がわかれば、もっと良い方法が見つかることもあります。ボタンを増やさなくても、いまある画面の流れを見直すだけで解決する、といった具合です。

3. 声の大きい人の意見が優先されてしまう

大口顧客、営業責任者、役員。影響力の強い人の意見ばかりが優先されることがあります。

しかし、声の大きさと顧客価値は、必ずしも一致しません。

ステークホルダーを影響力と関心の高さで分類する方法は、誰にどのくらい情報を届けるかの整理に役立ちます。

一方で、何を優先してつくるかは、影響力の大きさで決まるものではありません。判断の軸は、その要求が顧客にどんな価値を届けるかです。

要求をどう断る？優先順位の理由を説明する伝え方

ステークホルダーマネジメントで特に多い悩みが、「要求をどう断るか」です。ここでは、この問いを3つのポイントから整理します。

1. 優先順位を決めた結果として「今はやらない」が生まれる
2. 要求を否定せず、優先順位について話す
3. POの役割は、判断の理由を説明すること

まずは断ることの意味から見直していきます。

1. 優先順位を決めた結果として「今はやらない」が生まれる

POの仕事は、要求を断ることではありません。限られた時間と予算の中で、何を優先するかを決めることです。

その結果として、「今はやらない」ものが生まれます。

要求の背景を理解し、現在のビジョンやゴールと照らし合わせて判断すると、「やらない」ではなく「今はやらない」になることも少なくありません。

「今はやらない」は、要求の否定とは違います。状況が変われば優先順位も変わり、いま選ばなかった要求も次の判断の材料として残ります。

2. 要求を否定せず、優先順位について話す

理由を説明せずに断ると、話はこじれやすくなります。「優先度が低いのでやりません」だけでは、相手は納得できません。要求そのものを否定されたように感じる人もいます。

要求を断るときは、要求そのものより、優先順位について話すことをおすすめします。

たとえば、「価値がないからやらない」と伝える代わりに、「現在のゴールを考えると、こちらを先に進めたい」と伝えます。

こう伝えると、話題は「その要求に価値があるか」から「いま何を先にやるか」に移り、同じゴールに向けた順番の話ができます。

営業から新機能の要求が届いた場面なら、こう伝えられます。

「今回は、いまのお客様が使い続けられる状態を優先します。この機能は、次に優先順位を見直すときに改めて相談させてください」

ゴールと順番が示されれば、相手も自分の要求がどこに位置づけられたのかを理解できます。

3. POの役割は、判断の理由を説明すること

POの仕事は、人を説得することではなく、意思決定の理由を説明することです。

説得しようとすると、相手の意見を変えることが目的になり、勝ち負けの構図が生まれます。理由の説明が目的であれば、相手が最終的に別の意見を持っていても、判断の筋道は共有できます。

要求を断るのが苦手なら、「なぜ断るのか」の代わりに、「なぜ今はこちらを優先するのか」を説明することから始めてみてください。

その前提になるのが、ビジョンやゴールが明確であることです。優先順位の理由が説明できれば、すべての要求を受け入れなくても、信頼を失うことはありません。

ここで目指しているのは、全員の満足ではありません。判断の理由に納得してもらうことです。

AI時代に増える「すぐできるでしょ」にどう向き合う？

AIの普及によって、ステークホルダーとの関わりに新しい悩みも生まれています。現場では、次のような声をよく聞きます。

「顧客から追加実装の依頼があっても、断りきれない」

「AIならすぐできるでしょ、と言われてしまう」

この悩みを2つの視点で考えます。

1. つくる時間は短くなっても、確かめる手間は残る
2. つくるのが簡単になるほど、何をつくらないかが問われる

まずはAIが速くなったことで何が変わったのかを整理します。

1. つくる時間は短くなっても、確かめる手間は残る

たしかに、コードを書くだけなら、AIを使えば短時間で終わることもあります。しかし、追加の実装はそこで終わりません。

• つくったものが意図どおりに動くかを確認する
• ほかの機能に影響が出ていないかを確かめる
• プロダクトの方向性がぶれていないかを見直す
• 本来の目的からずれていないかを判断する

AIで短くなるのは、つくる部分です。その後に続く確認や判断の手間は、つくる量が増えるほど積み上がっていきます。

そもそも、つくる手間が小さいことは、今やる理由にはなりません。「すぐできるでしょ」と言われたときの伝え方は、要求を断るときと同じです。

「つくるのはすぐでも、今回のゴールを考えると、先にこちらを進めたい」と、優先順位の話に戻すとよいでしょう。

2. つくるのが簡単になるほど、何をつくらないかが問われる

AIが速いからこそ、つくる側も頼まれたらすぐ応えたくなり、判断する前につくり始めてしまうことがあります。

しかし、一度つくったものは、プロダクトの一部として残ります。確認や修正の対象が増え、あとから方向性を戻すのにも手間がかかります。だからこそ、何をつくり、何をつくらないか（スコープ）を、つくる前に決めておく必要があります。

つくることが簡単になるほど、「今はやらない」と判断できることの価値は大きくなります。

依頼に応え続けるうちに、「何をやらないか」を決める時間がなくなっていきます。

あなたのステークホルダーマネジメントは機能していますか？チェックリスト

1つでも当てはまる場合は、断り方を工夫する前に、ゴールの共有を見直すタイミングです。

• 要求が背景を聞かないまま優先順位のリストに追加されている
• 影響力の強い人の意見で、優先順位が入れ替わる
• 要求を断るとき、「優先度が低いので」としか説明できない
• 目指すゴールを、ステークホルダー全員が同じ言葉で語れない

あなたは、要求を断れないのでしょうか。それとも、優先順位の理由を説明できないのでしょうか。そして、目の前の要求は、本当に今取り組むべきものなのでしょうか。

ビジョンやゴールがステークホルダーと共有されていれば、断ることより、優先順位を説明することのほうが簡単になります。

共有されていないなら、必要なのは要求を一つずつさばくことより、方向性について対話することです。

ステークホルダーマネジメントに関するよくある質問

ステークホルダーマネジメントに関する、よく寄せられる質問をFAQ形式で整理しました。

まとめ

ステークホルダーマネジメントは、要求を管理したり断ったりするための手法ではありません。全員が目指すゴールを共有し、優先順位の理由を説明できる状態をつくる取り組みです。

重要なのは、同じゴールに照らして、優先順位の理由を説明し続けることです。

最初から、すべてのステークホルダーとの関係を整える必要はありません。

まずは、「誰の要求を優先するか」ではなく、「私たちは何を実現したいのか」という話から始めてみてください。ビジョンやゴールが共有されると、多くの議論は「誰の要求か」ではなく「何を先にやるか」という順番の議論へと変わっていきます。

その対話を続けるには、何を優先するかを決め、その理由を言葉にするための、POとしての判断軸が欠かせません。実践的に学べる研修をお探しの方は、CSPO認定スクラムプロダクトオーナー研修の受講を検討してみてはいかがでしょうか。